Unser Unternehmen und Technologiepool sind im Laufe der Jahre schnell gewachsen. Unsere Mitarbeiter:innen sind mit uns gewachsen und wollen ihren Einfluss im Unternehmen verstärken, sich in bestimmte Richtungen entwickeln oder Spezialist:innen in bestimmten Bereichen werden.
Unser Ziel ist es, allen Mitarbeiter:innen bei NETCONOMY die Möglichkeit zu geben, seine berufliche Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen, unterstützt durch ihre Führungskräfte und einem klaren, präzisen Prozess.
In diesem Artikel beschreiben wir unseren Karrierepfad für Softwareentwickler:innen und erklären, wie wir ihn aufgebaut haben und was wir auf diesem Weg gelernt haben.
Unser Karrierepfad für Softwareentwickler:innen
Wir feilen bereits seit einiger Zeit an unserem Karrierepfad für unsere Softwareentwickler:innen. Vor vier Jahren traf sich unsere Arbeitsgruppe – bestehend aus Mitarbeiter:innen von verschiedenen technischen Abteilungen – zum ersten Mal um Ideen für einen Karrierepfad zu sammeln und auszuarbeiten.
Die erste Idee, die getestet wurde, war ein Pfad bestehend aus einem einzelnen „Level“ mit der Bezeichnung „Software Engineer“. Dahinter stand die Idee, dass man sich in dieser Position aussuchen kann, welche Fähigkeiten oder Qualifikationen man erwerben möchte – ähnlich wie in einem AppStore wo man einfach „herunterlädt“, was man möchte und so sein Smartphone ausstattet. In der Praxis wäre es jedoch schwierig gewesen dieses Modell umzusetzen, da Jobsuchende gewohnt sind in Junior- und Senior-Positionen eingeteilt zu werden. Diese fehlende Kategorisierung stellt auch ein Problem dar, wenn man sich bei anderen Unternehmen bewirbt, da Personalvermittler:innen die Fähigkeiten oder Erfahrungen der Bewerber:innen nicht richtig einordnen könnten.
Deshalb sind wir von dieser Idee zurückgetreten und unsere Arbeitsgruppe hat sich erneut zusammengesetzt. In der zweiten Runde haben wir das Grundgerüst unseres aktuellen Modells entwickelt und es weiter verfeinert.
Damals gab es noch zwei große Kategorien von Hard- und Soft Skills, mit deren Hilfe das Niveau eines/er Mitarbeiters/in bestimmt wurde. Um das genaue Niveau zu bestimmen, bewerteten sie ihre Fähigkeiten auf einer Skala von 1 bis 10 für jeden aufgeführten Skill. Dabei zeigte sich, dass Juniors ihre Fähigkeiten meist mit einer Drei bewerteten, während Seniors eine höhere Punktzahl vergaben, je länger sie im Unternehmen waren. Dies spiegelte zwar die Dauer der Anstellung in einer bestimmten Position wider, zeigte aber nicht, wie gut jemand eine bestimmte Fähigkeit beherrschte. Wir wussten, dass wir etwas ändern mussten, aber nicht genau was. Also schickten wir einige unserer Kolleg:innen im Probelauf zu Konferenzen und Schulungskursen zum Thema Karriereentwicklung.
Dort lernten wir, dass es bessere Ansätze als eine einfache Einteilung der Fähigkeiten gibt und dass wir zwischen Verhalten und Kompetenzen unterscheiden müssen. Auf der Grundlage dieses Prinzips haben wir das alte Modell angepasst und zu dem Modell umgestaltet, das wir heute verwenden.
Unser Ansatz: Verhalten vs. Kompetenzen
Was bedeutet es, Verhalten von Kompetenzen zu trennen? Betrachten wir dies anhand eines Beispiels: Ein technischer Mitarbeiter arbeitet kontinuierlich an der Erstellung von User Stories. Das Verhalten, das er im Laufe der Zeit an den Tag legt, ist die Ausführung der Aufgabe selbst. Dies wird über mehrere Wiederholungen vertieft und kann durch Performance Management und Unterstützung durch den jeweiligen Lead kontinuierlich verbessert werden. Die Kompetenzen, über die er verfügen muss, sind jedoch Präsentations- und Kommunikationsfähigkeiten. Diese können durch Schulungen oder Workshops trainiert werden. Deshalb haben wir für jede Stufe unseres Karrierepfads Kompetenzen definiert, die in Schulungen, die wir für jede Stufe vorschlagen, erworben oder verbessert werden können.
Natürlich werden unsere Mitarbeiter:innen von unserer internen Trainingsakademie individuell unterstützt und können weitere Schulungen vorschlagen, die sie für geeignet halten.
Vereinfacht ausgedrückt bedeutet das, dass wir für jede Stufe eine bestimmte Mischung von Verhaltensweisen und Kompetenzen voraussetzen. Wir haben für jede Stufe einen separaten Fragebogen entwickelt, um es den Mitarbeiter:innen und ihren Leads zu erleichtern ihre Fähigkeiten in beiden Bereichen zu bewerten und einzustufen – anstatt sie sich wie bisher von 1 bis 10 einstufen zu lassen. Mit unserem neu definierten Prozess durchlaufen sie diese Bewertung mehrmals im Jahr anstelle der jährlichen Mitarbeitergespräche.
Unser Prozess
Der neu konzipierte Prozess besteht aus vier Teilen:
- Der erste Teil besteht aus Feedbackgesprächen, die im Laufe des Jahres stattfinden. Diese Gespräche können eine 360-Grad-Sicht auf die Leistung des/r Mitarbeiters/in umfassen oder sich auf bestimmte Aspekte im Detail konzentrieren, um konstruktives Feedback zu geben. Der neue Ansatz zielt darauf ab, die Erwartungen an die einzelnen Rollen genau zu erfassen und aufzuzeigen, inwieweit sie erfüllt werden.
- In Kalibrierungsgesprächen besprechen und bewerten mehrere Abteilungsleiter:innen die Leistung eines oder einer bestimmten Mitarbeiters/in. Dies schafft mehr Fairness, da die Bewertung nicht mehr nur von einer Person vorgenommen wird und die Beförderung auf die nächste Ebene argumentiert werden muss.
- In der Auswertungsphase besprechen die Leads mit ihren Mitarbeiter:innen das Feedback aus den Kalibrierungsgesprächen. Im alten Prozess haben wir in dieser Phase hauptsächlich Jahresziele festgelegt. Jetzt werden die verbesserungswürdigen Bereiche durch maßgeschneiderte und erprobte Feedbackbögen aufgezeigt. Als Ergebnis erarbeiten die Mitarbeiter:innen mit ihrem Lead einen Entwicklungsplan für das nächste Level und ergänzen diesen mit geeigneten Schulungen oder Workshops.
- Der letzte Teil ist die Beförderung. Hier werden die Änderungen in Bezug auf Verantwortlichkeiten und Erwartungen noch einmal ausführlich besprochen und alle Fragen, Vorschläge oder Wünsche des/r Mitarbeiters/in erörtert.
Jürgen hat während seines Studiums bei uns als Testing Agent angefangen und seitdem eine beeindruckende Karriere hingelegt. Nach dem Abschluss unseres internen Praktikums wurde er Software Engineer und arbeitete an einem Projekt für einen unserer größten Kunden, wo er lernte, wie man in einem Scrum-Team arbeitet und User Stories realisiert. Er absolvierte Schulungen wie die SAP-Commerce-Zertifizierung und erlernte neue Fähigkeiten, wie die Konzeption der technischen Umsetzung von Funktionen oder den Umgang mit Kubernetes. Während er die verschiedenen Stufen durchlief, gewöhnte er sich an die enge Zusammenarbeit mit Kunden und die Arbeit an einem Projekt von Anfang bis Ende mit engen Fristen. Er erwarb Zertifizierungen wie den iSAQB Certified Professional for Software Architects und den Google Cloud Professional Architect. Jetzt befindet er sich auf Stufe L3 und arbeitet an komplexen Migrationsszenarien.
Er ist jedoch immer noch damit beschäftigt, Schulungen zu absolvieren und neue Erfahrungen zu sammeln, z. B. bei der Arbeit in einer SAFe-Umgebung. Das sagt er aus erster Hand über unseren Karrierepfad:
Die Perspektiven
Welche Möglichkeiten gibt es, wenn man das Senior-Level erreicht hat und nicht Software Architect werden möchte? Natürlich ist der Karrierepfad hier nicht zu Ende. Das Dreizackmodell ermöglicht es unseren Kolleg:innen in Level 3, sich in drei verschiedene Richtungen zu entwickeln:
- Managementpositionen
- „Technical Leadership“ (Leitung einer technischen Abteilung)
- „Individual Contributor“ (Spezialist auf einem speziellen Gebiet)
Dazu entwickeln die jeweilige Führungskraft mit ihrem/r Mitarbeite/in einen individuellen Entwicklungsplan, der auf die spezifischen Wünsche, Interessen und Gegebenheiten eingeht.
Warum haben wir einen Karrierepfad entwickelt?
Unsere Denkweise ist wachstumsorientiert, und das spiegelt sich auch in unseren Mitarbeiter:innen wider. Sie wollen sich ständig weiterentwickeln, neue Fähigkeiten erwerben und mit den wechselnden Anforderungen des Marktes Schritt halten. Bei NETCONOMY geben wir ihnen die Freiheit und die Unterstützung, sich zu entwickeln, aber wir hatten keinen klaren Karrierepfad und keine definierte Perspektive für unsere technischen Mitarbeiter:innen, an der sie sich festhalten und ihr Wachstum innerhalb des Unternehmens strategisch planen konnten.
Da wir nicht klar definierten, was von Entwicklerrollen erwartet wird, konnten wir auch nicht festlegen, welche Fähigkeiten sie benötigen. Das bedeutete, dass wir keine effizienten Ausbildungswege einrichten konnten, was zu einer mangelnden Orientierung für unsere technischen Mitarbeiter:innen führte. Durch die Einführung klarer Karrierepfade konnten wir Rollenbeschreibungen und Prozesse für die berufliche Entwicklung klar definieren, Erwartungen für alle Ebenen festlegen und Pläne für die kontinuierliche Verbesserung und Weiterbildung aufstellen.
Max ist einer unserer Software Development Leads und war von Anfang an eng in den Prozess eingebunden. Er erzählte uns, dass die Einführung von Karrierepfaden für unsere Softwareentwickler:innen notwendig war, da unklare Karriereaussichten ein großes Problem für sie darstellten.
Außerdem, so Max, können wir so für mehr Transparenz und Fairness in der individuellen Karriereentwicklung sorgen. Die Leistungsbewertung basiert auf standardisierten und transparenten Bewertungskriterien. Außerdem wird jetzt der Schulungs- und Lernbedarf dokumentiert, was es uns ermöglicht, Lücken zu erkennen und besser auf die Bedürfnisse der Entwickler:innen einzugehen. Darüber hinaus helfen die definierten Erwartungen an unsere Softwareentwickler:innen unserer Organisation, Projekte richtig zu planen und zu besetzen – basierend auf den Stärken und Interessen unserer Mitarbeiter:innen.
Natürlich sind wir der Meinung, dass alle unsere Mitarbeiter:innen eine klar definierte Perspektive für ihren zukünftigen Karriereweg haben sollten. Deshalb arbeiten auch unsere anderen Abteilungen geeignete Karrierepfade aus. Das bedeutet, dass es auch für nicht-technische Rollen Karrierepfade gibt oder geben wird. Auch wenn es noch keinen festen Rahmen gibt, sind wir immer offen dafür, mit unseren Mitarbeiter:innen einen Weg für ihre Zukunft zu erkunden und gemeinsam einen Plan für den Weg dorthin zu erarbeiten.
Wenn Sie mehr wissen wollen oder bereits bereit sind, Ihre berufliche Zukunft mit uns zu planen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
